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加强企业财务管理 提升企业市场竞争能力--新常态下对新农开发财务管理的思考

发布时间:2017/2/21 11:05:13作者:刘莹来源:新农开发点击数(0)

新农开发股份有限公司(下简称“公司”、“新农开发”)上市于1999年,是一家由一师国资控股的上市公司,是一师阿拉尔市第一家在A股证券交易市场成功上市的公司。公司上市16年来,通过证券市场进行了三次融资计12亿元,为新农开发的产业发展,产业结构调整注入了强劲的动力。目前,新农开发主要产业经六年的结构调整,从最初单纯的农业种植业发展为现在以良种繁育及加工、乳畜业、化纤纺织及甘草制品的四大产业集群,公司总资产达29亿元,年收入超过10亿元。但面对我国经济新常态压力下,公司目前针对上述产业正在进行产品优化升级调整中,通过融资培育国家乃至世界一流乳品加工,甘草制品加工及良种繁育加工产品基地,以品质及适应市场需求产品结构来提升公司的市场竞争力,保证公司的盈利能力。而如何促进公司这一战略目标的完成,则离不开财务管理这一核心工作的有序开展。

做为上市公司财务管理,国家的相关部门出台的制度,对上市公司的财务管理和财务会计核算、财务会计报告的披露要求都比较高,主要是因为上市公司关注的人要比普通的非上市公司的人多,现有和潜在的投资者、债权人、国家税务部门、证券监督管理部门等,都从不同的角度和目的,对上市公司的财务管理提出要求,加之所有的财务信息都要接受外部市场中介机构的审计,从而在客观上保证了公司对财务管理制度的执行和财务信息的质量。但是,面对经济新常态下,国家不断出台新的会计税收制度,公司产业发展及产业结构调整中不断出现的新经济业务对财务管理的要求,以及对财务管理更精细化要求方面仍然存在很多有待解决问题。

一、存在的问题及主要原因:

1财务管理意识淡薄,没有意识到财务管理对公司发展的重要性。

一是财务人员自身认识及专业能力的欠缺,重核算,轻管理,认为财务就是算账的,只埋头于会计业务数据处理,或者单纯给管理者提供数字信息,难以满足公司管理层经营管理的需要,从而削弱了财务管理在企业决策中的作用。二是一些子公司管理者财务管理意识淡薄,不重视财务人员的培养及管理,忽视财务管理工作使公司决策中对企业的资金流量和利润水平是否按照预定的目标发展难以控制,就会造成成本费用、财务风险及预算管理难以控制而给企业带来损失。这些情况在公司下属子公司反映普遍,这也造成集团公司难以获得或者滞后取得子公司全面的经营管理信息,对总公司在市场快速决策方面带来困扰。

2、财务管理队伍整体素质有待提高。财务管理的基础是财务人员,队伍整体素质的高低,决定管理的水平和效果。公司专职财务人员有近50人,其中中高级职称人员仅占15%,造成专业基础知识薄弱、业务素质与国内形势发展和企业自身发展不适应。形成原因一方面是公司财务人员流动性较大,另一方面从财务人员工作经验上看,从事财会工作时间长且专业能力强的人仅占50% 。由于专业素质不高,因而使子公司一些财务管理工作难以达到要求或很难开展,影响了公司有序

3、全程化”预算控制机制未能有效落实。公司虽然建立了事前预算、事中控制及事后分析的“全程化”控制机制,但在实施中,事前预算难以做到准确科学,事中控制流于形式,未能发挥有效监控作用,事后分析仅停留在财务成果与预算的对比分析上,未能从深层次分析公司存在的财务问题,提出有效对策,财务分析报告缺乏有效性,影响公司资源合理配置和要素的优化组合,削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如产品品种与市场风险,产品成本合理配置性,经营风险及财务风险等。

4、资金管理体制欠佳。资金管理分散,各子公司独立核算管理,资金难以统筹安排,造成资金资源的配置不均衡,无法对其真实财务状况进行核对和监督,难以发挥资金的规模效应,融资成本较高,无法监督和管理子公司的经营风险;各子公司产品赊销形成应收账款较大且周转缓慢,造成资金回收困难;棉种、甘草制品及奶粉等存货滞销积压,造成资金呆滞;流动资金需求量大,每年流动资金贷款都需要6亿元,而资金筹措渠道单一,基本只能通过银行短期贷款,融资困难,尚未形成适应新形势的融资渠道方式,严重阻碍了公司的发展。

二、优化公司财务管理的对策建议:

1、提高各级管理人员对企业财务管理的全面认识,充分发挥财务管理在企业发展的作用。

1加强管理者的财务管理知识培训,使之认识到财务管理是企业管理的核心,必须进一步强化对财务人员在筹资、投资、资产、成本费用及利润分配等方面的管理,提高财务管理水平,促进公司健康发展

2)发挥各子公司财务分析评价功能,为公司决策提供有力的支持。进行财务分析,关键是了解各子公司的信贷能力、盈利能力和资金周转情况,对各子公司存在的问题和发展趋势进行分析预测,及时作出正确评价,同时还要重点分析好各子公司的资本结构和资产结构。寻求合理的财务结构,公司就可以降低筹资成本,提高自有资金利润率。

3)重点加强成本费用的控制。财务部门要加强成本费用的分析,针对薄弱环节,指导基层单位查找原因,采取有效措施,查堵各种漏洞,真正实现成本最低化,效益最大化,各项指标最优化的目标。公司要从注重事后监督和参与过程控制为事前参与准备,事中参与跟进,事后参与总结,从对标工作抓起,把成本控制和经济效益有机结合进行指标考核,使成本结构与控制在同行业中处于优势,增强产品的市场竞争力。

2加强财会队伍建设,提高财务人员的管理素质 

1)对财会人员,要加强会计职业道德的教育,使其对财务工作有高度的责任感;二要通过法规制度培训,特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》及相关税法规定,增强财会人员守法依规意识;三要通过财务专业知识的培训,提高公司财务人员的业务水平。

2)建立常态的培训机制,制订培训计划,采取不同方式使公司每个财务人员都定期或不定期获得相关财务知识的培训,制定鼓励财务人员的学习机制,提请财务人员自学学习的积极性。

3)制定灵活的用人机制,层层聘用,落实责任,建立财务人员考核机制,对不符合要求及低于考核要求的财务人员进行淘汰或者调离岗位。

3、增强预算管理的可控性,有效落实管理目标的实现。

1)预算编制科学,增加预算执行的有效性。在编制预算中,财务部门要与公司管理层及各职能部门结合各自业务需要及市场调查基础上,作出初步的业务计划,财务部门据此认真分析各项指标,作出本单位的预算计划。

2)预算确定后,各子公司及其各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,公司决策执行机构按照财务预算具体要求,按月将预算指标划分,层层分解到基层单位,将个人收益与预算完成指标相结合进行管理。

3)财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,促进公司形成以财务预算为主对经济行为进行有效控制的格局。

4、加强资金管理,提高资金使用效益,保障企业经济效益。

资金对公司来说异常重要,资金循环和周转良性与否,直接影响甚至决定着公司效益的高低。所以公司管理要确立以财务管理为中心,而财务管理要以资金管理为中心。

1)公司资金可以采用集权式管理。设立内部结算中心或内部银行,充分运用公司目前ERP管理系统通过网络实现对各子公司及项目单位资金的调剂管理,对各子公司财务状况随时进行核对和监督,充分发挥资金的规模效应,降低融资成本,使资金资源的配置均衡,避免监督和管理子公司的经营出现漏洞。

2)加速资金周转,及时收回应收账款。一是抓好应收账款和往来账款的清理核对和清收工作,确保资金的及时回收;二是通过制订相关赊销政策控制应收款项过度增加;三是通过制订应收款项清欠制度加速各类应收款项及时进行结算,减少坏帐损失,不断提高资金的使用效益。四是通过应收款项回收率与公司管理者考核挂钩,每季定期进行检查监督,从而保证公司制定的赊销政策及应收款项清欠制度的贯彻落实。

3)加强对滞销产品的控制,及时分析滞销存货不断增加的资金成本与减值分险,督促公司结合产品市场制定促销政策,推动产品销售变现,使公司资金正常流动,产品风险达到可控。

4)科学、合理地筹措及使用银行贷款。筹措与使用银行贷款要做好下:一是对银行短期借款进行认真分析、及时还贷,避免逾期还贷发生高额罚息支出;二是及时调度资金归还利息较高的贷款,减少大额贷款利息支出;三是增加筹资形式多样性,改变单一短期银行贷款模式。偿试多途径多形式地从银行及其他金融机构争取长期的融资融券,以减少公司融资成本。


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